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Le leadership à l’ère du changement

Le leadership est aujourd’hui au centre de toutes les préoccupations, si l’on en juge par la quantité astronomique de publications sur le sujet. Et l’industrie automobile, comme beaucoup d’autres, évolue à un rythme effréné. Personne n’y échappe : nous traversons une ère de changement.

Les leaders et le changement

Cette ère de changement se caractérise par une concurrence et une connectivité accrues. La vente au détail en ligne est une révolution en soi : les biens, les services et l’information circulent autour du monde à des volumes croissants et à une vitesse jamais vue. Dans un tel contexte, on passe beaucoup de temps à réfléchir au leadership de l’avenir pour ne pas se laisser dépasser par le changement :

  • Comment former les leaders de demain, alors que ceux de la présente génération ne sont plus les décideurs?
  • Comment définir un leadership universel à même de piloter le changement?

Mon expérience de haute dirigeante me porte à croire fermement en un leadership réfléchi et souple. Pour garantir le succès de l’organisation, chacun de ses membres doit assumer sa part de responsabilité. En fait, les leaders, c’est vous, c’est moi, c’est tout un chacun.

Nous savons tous que le changement démographique dans les milieux de travail pose un défi de taille aux leaders d’aujourd’hui. Je parle bien sûr de l’entrée massive sur le marché du travail des membres de la génération Y, qui baignent depuis toujours dans les technologies et l’environnement multitâches qui ont bouleversé le monde des affaires. J’ai déjà abordé la question des habitudes de consommation de cette génération, qui forme une part croissante de la main-d’œuvre et compte déjà pour plus d’un tiers de la population active au Canada.

Ces jeunes ont grandi dans un monde radicalement différent de celui des baby-boomers, un monde où ils ont pratiquement tout à portée de main. Leur vision du travail est dynamique et fluide. La plupart voient leur carrière comme un enchaînement d’emplois, d’une entreprise à une autre, offrant toujours plus de responsabilités et multipliant les possibilités et les expériences. En effet, 91 % d’entre eux comptent occuper leur poste moins de trois ans et n’hésiteraient pas à le quitter pour un autre qui correspond mieux à leurs valeurs et à leurs ambitions. Les leaders n’ont d’autre choix que de s’adapter à cette nouvelle réalité.

Le mentorat, une solution d’avenir

Face à ce changement démographique, il est crucial de créer un milieu de travail axé sur le mentorat, l’ouverture aux nouvelles idées et l’autonomisation pour favoriser l’épanouissement de tous les employés, pas seulement les membres de la génération Y, et former les leaders de demain.

L’enjeu ne se résume pas à la simple fidélisation du personnel; il s’agit de faire en sorte que chacun se sente pleinement investi dans son travail, participe à l’atteinte d’un but commun et soit attaché à l’entreprise. Dans cette optique, le mentorat est la clé. Au-delà de la relation mentor-mentoré, il faut mettre en place un véritable programme.

Ce programme aura une double vocation : former l’employé et développer son leadership par l’exemple. Le but n’est pas de donner des ordres, mais de collaborer pour innover. Les programmes de mentorat ont fait leurs preuves et leurs effets s’observent tant à court qu’à long terme.

D’ailleurs, en quoi consistent ces effets à long terme? C’est simple : le mentorat transforme les recrues en leaders qui ont le succès de l’entreprise à cœur. Il favorise le transfert des connaissances et jette des ponts entre les groupes internes. Il fidélise les employés en faisant naître un sentiment d’appartenance à l’organisation.

Savoir passer les rênes sans perdre les commandes

Aujourd’hui, la réussite des entreprises passe par l’autonomisation du personnel.

La plupart des géants du monde des affaires ont bâti leur empire sur une structure autoritaire. En réalité, les gens travaillent mieux s’ils sentent qu’on les estime et qu’on leur fait confiance. Le sentiment d’être négligeable ou sans importance est contre-productif. L’industrie automobile illustre parfaitement la nécessité d’innover face au changement. Or, rien ne réprime plus l’innovation qu’une gestion autoritaire.

Comment conférer plus d’autonomie au personnel?

  1. D’abord, il faut donner plus de pouvoir aux personnes qui ont les qualités requises pour l’exercer à bon escient;
  2. Ensuite, il faut éviter dans la mesure du possible les remises en question;
  3. Enfin, il faut envoyer des signaux positifs, dans ses paroles comme dans ses actes.

L’autonomisation est un processus de longue haleine. Elle exige une confiance solide et soutenue. L’employé aura le sentiment d’atteindre la véritable autonomie lorsqu’il prendra de son propre chef une décision en parfait accord avec l’approche de l’entreprise.

L’autonomisation repose avant tout sur les épaules d’un leader fort et visionnaire. La microgestion perd de sa pertinence quand chacun sait exactement où s’en va l’entreprise et ce qu’on attend de lui.

Un leader sommeille en chacun de nous

En fait, tous les membres d’une organisation sont des leaders. S’ils ont l’autonomie voulue, le sentiment d’œuvrer à un objectif commun et une vision du potentiel à long terme, les employés prennent en main l’avenir de leur organisation et deviennent des leaders capables de changer le monde. Comme je l’ai écrit plus haut, à l’ère du changement, les leaders, c’est vous, c’est moi, c’est tout un chacun.

Leading Through a Time of Remarkable Change

Présidente de Cox Automotive Canada, Maria Soklis développe et met en œuvre la stratégie commerciale et les activités de l’entreprise au pays. Également responsable de Manheim et de Dealertrack au Canada, elle assure en outre un rôle de soutien auprès de NextGear Capital et contribue à l’intégration d’autres entreprises de Cox Automotive dans le marché canadien.

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